1 Octobre 2012
Dans la première décennie de la mesure - qui porte aujourd'hui le nom de Programme d'apprentissage en milieu de travail (PAMT) jadis Régime de qualification (RQ) - la conception et l'implantation des programmes étaient du ressort d'Emploi-Québec. Les comités sectoriels de main-d'œuvre jouaient alors un rôle consultatif. Dans les années 2000, à la faveur de changements administratifs et législatifs proposés par la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT), les comités sectoriels se sont vus confier de plus en plus de responsabilités sur la mesure. Il y a d'abord eu la conception des normes professionnelles et des programmes, ensuite, la promotion de ceux-ci; plus récemment, la reconnaissance des compétences des travailleurs expérimentés et la certification des compagnons. C'est cette dernière responsabilité qui amène certains comités à intervenir plus directement dans les entreprises.
C'est le cas du Comité sectoriel de main-d'œuvre dans la fabrication métallique industrielle, de son nouveau nom PERFORM. Pourquoi ce comité plutôt qu'un autre? D'abord parce qu'avec plus de 20 PAMT, 10 000 ententes, 5 000 certifiés et des programmes depuis 1995, c'est le comité le plus expérimenté sur la mesure. En outre, bon an mal an, les PAMT de PERFORM représentent 25% du total des ententes et des certificats de la mesure. Ensuite, parce qu'il a fait de la certification des compagnons sa priorité. Enfin, parce que cette intervention autour de la certification des compagnons donne de l'envergure au PAMT. En effet, systémique et holistique, elle propose un projet d'augmentation de la productivité par la formation du personnel dans un milieu de petites entreprises manufacturières qui en ont bien besoin.
Pour en savoir davantage, nous avons rencontré Jean-Guy Ménard, coordonnateur de formation et maître-compagnon chez PERFORM. C'est lui qui intervient dans les entreprises pour certifier les compagnons. Depuis août 2010, M. Ménard a coaché 72 compagnons - dont 60 ont été certifiés - et formé une cinquantaine de « compagnons en devenir ». Nous lui avons demandé de nous décrire sa pratique que nous reconstituons ici en quatre étapes :
• promotion de la certification des compagnons,
• évaluation de l'environnement de l'entreprise,
• adaptation des PAMT à l'organisation du travail des entreprises,
• coaching des compagnons.
Voyons-le à l'œuvre.
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La promotion de la certification des compagnons
Chez Perform, la promotion de la certification des compagnons va de pair avec la promotion de la vingtaine de PAMT pour les métiers que représente le Comité. Les deux dispositifs sont liés tout simplement parce que la démarche qui mène à la certification des compagnons - telle que la conçoit le Comité - nécessite que ces derniers soient en situation de compagnonnage. « Depuis le début de l'année, j'ai démarché 27 entreprises pour le certificat de compagnon et ces entreprises ont signé à peu près 75 ententes de PAMT » dit M. Ménard.
Généralement, l'argument pour inciter les entreprises à adopter un PAMT, c'est le crédit d'impôt. « Des employés bien formés sans débourser, ça vous intéresse » titre une brochure publicitaire d'Emploi-Québec avec, à l'intérieur, un carton de la taille d'une carte de visite qui précise le montant que l'entreprise pourra obtenir, soit 9 360$ par apprenti par année. M. Ménard n'utilise pas cet argument. « Le projet que nous proposons aux entreprises, dit-il, c'est d'augmenter leur productivité par la formation du personnel (compagnons et employés) ».
L'argument qu'il utilise est celui-ci : « Un employé vous rapporte en moyenne 110 000$ de chiffre d'affaires annuel (chiffre approximatif). On vous propose d'augmenter sa productivité de 15% à 35% et il va vous faire faire 125 000$ à 140 000$ par année. » Bien sûr, les dirigeants ont tendance à ne pas le croire tout de suite, c'est pourquoi il précise « à la condition que ce soit bien fait » et ce bien fait passe par la certification des compagnons. Cette petite phrase est la clef de voûte de son intervention et le leitmotiv qui lui sert à mobiliser les dirigeants et à maintenir leur engagement tout au long du processus et même après. Comme cette conviction repose sur son expérience, il parvient à les convaincre.
« Je l'ai fait avec 23 machinistes en 1985 dans mon entreprise en Ontario. Quand je l'ai achetée, elle avait un chiffre d'affaires de 5,6 millions. J'ai formé le personnel et deux après, je faisais 2 millions de plus avec les mêmes 23 machinistes. J'ai pu augmenter leurs salaires, acheter les machines que je voulais et ça, c'est facile à faire quand c'est bien fait. Ensuite, j'ai fait la même chose dans des entreprises de moules et de matrices de 1994 à 2002. »
Loin de nous la volonté d'être laudatif mais il faut préciser que M. Ménard détient une expérience de l'industrie de la fabrication métallique qui lui confère d'emblée une bonne crédibilité auprès des dirigeants[i].
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L'évaluation de l'environnement interne de l'entreprise
Lorsqu'une entreprise montre de l'intérêt pour la certification des compagnons, il prend le pouls des relations entre les dirigeants et les employés. À ce stade, il doit savoir dans quelle mesure les dirigeants sont disposés à soutenir les compagnons et les apprentis dans la démarche.
Il analyse aussi l'environnement technique afin de s'assurer que des gains de productivité sont possibles par la formation, ce qui n'est pas toujours le cas. Suivons-le.
« Dans l'usine, les premiers cent pieds, je vois ce qui va et ce qui ne va pas. Logistique, qui se promène dans l'allée pour rien et où sont situés les ponts roulants; machines, nouvelles ou obsolètes; séquence de fabrication des pièces, pourquoi les pièces se promènent d'un bord à l'autre et qu'elles ne sont pas toutes en ligne; réception du matériel qui ne devrait pas être dans un coin quand l'opération de cisaille est dans l'autre et j'observe aussi comment les gens travaillent (à leur poste de travail). À l'ingénierie et aux services techniques, je regarde avec quels logiciels ils travaillent et quelle est la capacité des techniciens à les opérer. »
Ensuite, il rencontre les dirigeants et leur donne du feedback constructif sur ce qu'il a vu leur suggérant des moyens pour améliorer ce qui va moins bien, du moins suffisamment pour que la formation puisse apporter un plus. S'il y a des dysfonctionnements importants, qui ne peuvent être corrigés à court terme et si les dirigeants se montrent intéressés au projet, M. Ménard les avise qu'il y aura des gains de productivité, mais de moindre envergure. Dès lors, les dirigeants intéressés à des gains de productivité plus importants savent qu'ils doivent procéder à des améliorations au niveau de la communication ou de l'organisation du travail.
Parallèlement à l'analyse de l'environnement interne, il incite les dirigeants à faire des efforts pour augmenter les ventes de l'entreprise. « Vous allez former votre personnel, dit-il, vous allez gagner de la productivité, ça va vous prendre plus de commandes. » Pour lui, rien n'est plus détestable que des gains de productivité qui mènent au congédiement de personnel. Pour éviter des mises à pied, l'entreprise doit se mettre en mode croissance.
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Adaptation du programme d'apprentissage à l'organisation du travail des entreprises
Les programmes d'apprentissage de la CPMT et d'Emploi-Québec sont conçus pour convenir à un grand nombre d'entreprises dans une industrie donnée. De plus, ils empruntent une logique métier. Aussi, lorsque les milieux de pratiques sont fortement hétérogènes, ce qui est le cas de la fabrication métallique, il faut adapter le programme à l'organisation du travail des entreprises. Pour prendre des termes anglo-saxons, il faut passer le programme d'une logique occupation specific à une logique firm specific.
Ce travail d'adaptation est généralement le fruit d'une collaboration entre M. Ménard et les compagnons. En quoi consiste ce travail d'adaptation ? « En aucun cas, il ne peut s'agir de retirer une compétence ou des éléments de compétence d'un programme d'apprentissage, dit M. Ménard ». Dans un premier temps, il s'agit de préciser ou d'ajouter du contenu pour tenir compte des équipements, des procédés ou des manières de faire des entreprises. Par exemple, « une entreprise qui n'a pas de fraiseuses mais qui a des machines pour fabriquer des engrenages ou d'autres machines de fraisage spécialisées pourra utiliser le carnet d'appentissage de l'usinage conventionnel pour former son personnel ». Autre exemple, « dans les entreprises de moules et matrices, on a ajouté un module sur les machines EDM (électro-érosion) ».
Les propositions peuvent aussi provenir d'une lacune que M. Ménard a décelé en observant les ouvriers travailler. « Par exemple, je vois que les gars ont du mal à faire le montage d'un organe de serrage sur une fraiseuse. Je leur suggère d'autres méthodes ». Comme dans le carnet d'apprentissage le « comment faire » n'est pas décrit, il rédige alors un descriptif qui atteint le niveau des gestes professionnels.
Dans un deuxième temps, il s'agit d'identifier les points clés sur lesquels les compagnons devront insister en situation d'apprentissage. Les points clés sont des opérations stratégiques de l'entreprise ou des savoir-faire complexes difficiles à transmettre. « Les points clés, précise M. Ménard, doivent être maîtrisés à la perfection, alors que le niveau de compétence visé pour les autres opérations est une bonne expérience ». Les points clés correspondent généralement à 20% du contenu d'un programme d'apprentissage, quelque soit l'entreprise. Toutefois, pour un même programme, ils varient selon les entreprises. Voyons un exemple concret.
« Une entreprise fabrique des barreaux en acier inoxydable pour des chaises. Ils ont de la rectification à faire, ils doivent porter attention à la rotation de la meule, à l'avance, à la vitesse, mais la tolérance est de plus ou moins 5 millièmes. Une autre entreprise fabrique des tiges en acier inoxydable pour des trains d'atterrissage. Le niveau de précision à obtenir est plus élevé, autour de 1 millième. Alors la révolution n'est plus la même, la meule n'est plus la même, la vitesse n'est plus la même et le liquide de refroidissement n'est plus le même. Pour les deux entreprises, il y a un point clé sur la tolérance mais pour la seconde, on en ajoute un autre sur la sélection de la meule parce que sans la bonne meule il sera plus long de parvenir à fabriquer la pièce au niveau de tolérance exigé. »
Cet exemple montre bien le lien entre l'adapation du carnet d'apprentissage et l'augmentation de la productivité de l'entreprise. Reprenons l'entreprise qui fabrique des trains d'atterrissage. Lorsque tous les ouvriers maîtriseront à la perfection le choix de la meule, cela va se traduire par un gain de productivité, parce qu'ils vont prendre moins de temps à fabriquer la pièce.
L'exemple montre aussi que l'adaptation des programmes à la spécificité de l'entreprise nécessite la maîtrise des compétences techniques du métier, de même qu'une bonne compréhension de ce que signifient les compétences des programmes. Cette double expertise est détenue par le comité sectoriel et, de fait, il est régulièrement consulté par les entreprises et les agents d'Emploi-Québec pour cette opération.
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La certification des compagnons
Pour la certification des compagnons, PERFORM privilégie la stratégie d'accompagnement proposée par la CPMT dans un guide prévu à cet effet : le Guide du compagnon. La formation, il la réserve aux « compagnons en devenir », soient des employés qui n'ont jamais été compagnons ou qui commencent à l'être dans le PAMT ou dans un processus de formation structuré, une formation qui ne mène pas à la certification.
La stratégie d'accompagnement des compagnons s'étale sur une durée de six mois à raison de 4 à 5 rencontres en entreprise. La démarche complétée, Perform recommande à la Commission des partenaires du marché du travail (CPMT) de certifier les compagnons et le Comité remet les certificats aux compagnons « en main propre ».
De l'avis du Comité, cette stratégie est un excellent outil de reconnaissance des compétences à la manière de la Validation des acquis de l'expérience (VAE) française puisque la méthode propose un retour réflexif sur l'expérience qui s'éloigne des modes d'évaluation traditionnels[ii]. Pour l'essentiel, il s'agit d'amener les compagnons à réfléchir sur leurs pratiques et à s'auto-évaluer sur les six compétences de la norme professionnelle. Les voici :
• évaluer les compétences maîtrisées et les besoins d'apprentissage des apprentis;
• planifier et organiser la mise en œuvre du plan d'apprentissage;
• transmettre ses compétences;
• soutenir les apprentis dans leurs pratiques et suivre leur progression;
• évaluer les compétences des apprentis;
• interagir en milieu de travail.
Le maître-compagnon, en l'occurrence M. Ménard, explique au compagnon comment procéder à son auto-évaluation. La pratique a démontré qu'il était important que le compagnon ne fasse pas son auto-évaluation tout d'un coup. Il est préférable qu'il procède compétence par compétence en se laissant du temps entre chacune (au moins 4 jours) pour expérimenter ce qu'il vient d'évaluer avec ses apprentis. En moyenne, il y a deux auto-évaluations espacées de deux mois accompagnées d'une évaluation faite par une tierce personne au choix du compagnon, il peut s'agir d'un collègue ou d'un apprenti.
Lorsque les auto-évaluations sont faites sérieusement, il y a une cohérence interne dans les résultats. Le maître-compagnon et le compagnon s'entendent alors sur les forces et les faiblesses du compagnon. Sur les difficultés, M. Ménard suggère des moyens, des trucs de métier, pour que le compagnon puisse s'améliorer.
Nous avons demandé à M. Ménard de nous parler des principales difficultés éprouvées par les compagnons. Il y en a trois plus importantes liées aux compétences de la norme professionnelle. Ces résultats sont intéressants parce qu'ils montrent ce qui, dans le métier de compagnon-formateur, s'acquiert plus difficilement « sur le tas ».
Il y a d'abord la « capacité de planifier et d'organiser la mise en œuvre du plan d'apprentissage ». Cette compétence est, parmi les compétences de la norme professionnelle, celle que les compagnons maîtrisent le moins[iii]. Il est vrai qu'elle est, par nature, la plus éloignée du cadre de l'exercice du métier.
Pour bien comprendre la situation, comparons les enseignants aux compagnons. Les premiers doivent préparer la matière qu'ils vont enseigner le lendemain sans quoi il n'y aura pas de situations d'apprentissage. Les seconds n'ont pas tendance à faire cet exercice parce que le quotidien des opérations leur offre, sur un plateau d'argent pourrait-on dire, moultes situations d'apprentissage potentielles qu'ils peuvent exploiter.
« Ils réagissent à la situation de production et on est jamais certain qu'ils ont tout montré jusqu'à ce qu'ils ouvrent leur carnet : « ah! ça je ne l'ai pas montré ». Alors ils essaient de voir quand les situations d'apprentissage vont se présenter dans les opérations de production et comme ils ne le notent pas, ils ne s'en rappellent pas; les situations se présentent et ils ne les voient pas et quand on les rencontre au 3e ou 4e suivi : « ah! j'ai encore oublié ça ». »
En principe, ils devraient tout de même planifier les savoir-faire qu'ils pourront transmettre en fonction des opérations de production prévues dans la semaine ou le mois et le niveau de maîtrise des apprentis sur chacune. Mais le truc de métier que leur transmet M. Ménard est d'utiliser le tableau synthèse qui présente les compétences du métier; tableau qui figure à la fin des carnets d'apprentissage. Il leur suggère de photocopier ce tableau, de le mettre dans leurs poches, de le porter sur eux en tout temps dans l'usine et de consigner sur celui-ci les savoir-faire qu'ils transmettent aux apprentis de même que le niveau de compétence qu'ils atteignent.
« Vous voyez votre gars en train de faire une opération que vous pensiez lui montrer la semaine prochaine. Vous le regardez faire et vous lui donner des conseils. Notez ça sur le tableau synthèse et le soir, avant de partir, prenez 5 minutes pour entrer votre commentaire dans votre guide du compagnon et qualifier sa progression sur l'échelle 1 à 3. La semaine prochaine quand vous allez lui montrer cette opération-là, vous allez juste avoir à lui montrer comment s'améliorer. »
Le compagnon gagne du temps en procédant ainsi parce qu'il se donne les moyens de saisir, le plus possible, les occasions qui se présentent en situation réelle pour transmettre les savoir-faire d'un programme d'apprentissage. Il gagne aussi de l'efficacité parce qu'il se donne les moyens de pousser plus à fond, chaque fois, les apprentissages sur une compétence donnée.
Il y a aussi la « capacité de transmettre ses compétences ». Les compagnons ont tendance à transmettre leurs compétences à leur manière, sans se préoccuper du style d'apprentissage de leurs apprentis. M. Ménard leur enseigne les différentes méthodes d'apprentissage, visuelle, auditive, tactile, en invitant les compagnons à bien cerner la méthode qui convient le mieux à leurs apprentis. Les compagnons ont aussi tendance à poser des questions fermées auxquelles les apprentis répondent par oui ou non. Pour l'essentiel, M. Ménard leur montre à poser des questions ouvertes et des questions de précision.
Enfin, il y a la « capacité d'évaluer les compétences ». En général, dit M. Ménard, les compagnons ont tendance à s'utiliser comme « gabarits de comparaison ». Cette attitude génère deux problèmes. Le premier a trait à l'insécurité, le compagnon hésitera « à montrer tout ce qu'il connaît » s'il sent son statut ou son emploi menacé. Le second a trait à l'expertise du compagnon. De fait, il se peut que sa maîtrise d'une compétence donnée soit d'un niveau trop élevé pour l'apprenti. Pour contourner cette difficulté, M. Ménard suggère au compagnon d'utiliser un collègue dans l'environnement immédiat de l'apprenti, dont il souhaite que celui-ci atteigne le niveau d'expertise.
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Conclusion
Lorsqu'on interroge les employeurs sur les impacts du PAMT sur les employés, la productivité vient en quatrième place, derrière la qualité du travail, la polyvalence et l'autonomie[iv]. Cela est compréhensible car pour que le PAMT ait un impact sur la productivité des entreprises, il faut des conditions qui dépassent une mise en œuvre simple. L'intervention de PERFORM donne à voir de telles conditions structurées autour de la certification des compagnons. Sans prétendre à l'exhaustivité, nous avons vu celles-ci :
1. la capacité à susciter l'engagement des dirigeants à soutenir la démarche;
2. la capacité à sensibiliser les dirigeants à augmenter les ventes de l'entreprise;
3. la capacité à évaluer l'environnement interne de l'entreprise et à proposer des solutions de nature à mettre en place des conditions permettant des gains de productivité par la formation du personnel;
4. la capacité à adapter les programmes d'apprentissage aux équipements, procédés et manières de faire de l'entreprise;
5. la capacité à former et à coacher les compagnons.
Le cas de PERFORM démontre la valeur ajoutée d'une intervention de proximité conduite par un formateur détenant une expérience du compagnonnage mais aussi une connaissance des programmes et des métiers de l'industrie. Sans cette connaissance, l'adaptation des programmes est plus superficielle et de ce fait, ils sont moins ancrés dans l'organisation du travail des entreprises. Si le formateur détient en outre une expérience de gestionnaire, il lui sera aussi plus facile de convaincre et de mobiliser les dirigeants. Est-ce que ce sont là des conditions si exceptionnelles ? Peut-être pas lorsqu'on envisage le bassin d'expertise formée par des gestionnaires issus des métiers qui peuvent être tentés par une seconde carrière.
L'autre élément intéressant, c'est l'argument du gain de productivité. Ce gain de productivité que « vend » le Comité est moins un résultat en soi qu'un projet dont les fruits sont conditionnels à une bonne mise en œuvre de la formation du personnel. À cet effet, la petite phrase « à condition que ce soit bien fait » est un leitmotiv habile qui interpelle les dirigeants sur les conditions qu'ils ont à mettre en place, au niveau des communications et de l'organisation du travail, s'ils veulent obtenir des gains de productivité.
Enfin, soulignons la simplicité du dispositif qu'installe le Comité. Les entreprises ont désormais des compagnons formés et des programmes adaptés pour elles qui, de surcroît, mènent à une certification d'État pour leurs employés. Pour des petites entreprises qui n'ont pas de temps, ni de personnel en ressources humaines, c'est un dispositif idéal. Dès lors, elles peuvent gérer la formation sans avoir à mettre en place un système complexe qui ne leur convient pas. Il est rare, cependant, que l'on présente le dispositif sous cet angle, à raison peut-être, parce qu'il demande une implantation qui va au-delà d'une mise en œuvre a minima.
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[i] Technicien en mécanique d'ajustage de formation, il débute sa carrière comme machiniste, outilleur, programmeur, concepteur d'outillage et très tôt, il devient superviseur et directeur de production. En 1975, il se joint à une grande entreprise de fabrication de matériel de transport où il accède rapidement à des postes-clé de direction, à l'outillage, aux services techniques, à la planification et à l'assurance qualité. À 30 ans, l'entreprise l'envoie diriger une de ses usines américaines. À 36 ans, il quitte cette dernière pour acheter une entreprise en Ontario et part à la conquête des marchés américains, européens et asiatiques, avec l'objectif avoué de visiter les grandes entreprises de fabrication métallique du monde. En 1994, il revient au Québec et fonde, avec d'autres dirigeants, une association (CIFFMO) qui regroupe une centaine d'entreprises dans le domaine de la fabrication de moules, de matrices et d'outils. Enfin, il participe (et participe encore) comme expert à la conception des programmes d'apprentissage d'Emploi-Québec et à l'élaboration des examens du Sceau Rouge canadien dans le domaine de l'usinage.
[ii] Gilbert Riverin (2010). Projet pilote sur l'implantation de la norme professionnelle en compagnonnage, rapport final. Montréal, Comité sectoriel de main-d'œuvre dans la fabrication métallique industrielle, pp. 6 et 7.
[iii] Sylvie Ann Hart (2010). Rapport sur les effets du Programme d'apprentissage en milieu de travail du Comité sectoriel de main-d'œuvre des industries des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine, pp. 15 et 16.
[iv] La qualité du travail (82%), la polyvalence (80%), l'autonomie (75%) précèdent la productivité (63%), voir rapport cité dans la note précédente, p. 22, tableau 19. Ces résultats sont d'autant intéressants qu'ils proviennent d'une enquête réalisée auprès de 150 d'entreprises qui connaissent bien le PAMT et qui l'expérimentaient depuis de nombreuses années à une époque, toutefois, où le comité sectoriel des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine ne formait pas les compagnons. Précisons qu'aujourd'hui ce comité priorise aussi la formation des compagnons et qu'il a développé, à cette fin, une démarche qui lui est propre.
Source:http://www.oce.uqam.ca/les-bulletins/73-pamtetcertifications.html?catid=15%3Abulletinseptembre2012
