17 Janvier 2014
Entre la génération Y entrée récemment dans l’entreprise et les baby-boomers proches de la retraite, le fossé paraît immense en termes de rapport au travail et de comportement. Un défi de taille, qui peut être relevé par la direction et les managers grâce à des actions concrètes, comme l’explique Pascal Christin, consultant et formateur chez CSP Formation.
Plusieurs générations ont toujours cohabité dans le milieu professionnel, mais ce phénomène s’intensifie sous l’effet de carrières plus longues, ou encore du développement de l’apprentissage. Elles se distinguent par des vécus, des marqueurs éducatifs, sociétaux et technologiques différents. Les plus jeunes ne considèrent pas le CDI comme une fin en soit source de sécurité, ils recherchent avant tout du sens dans leur activité et un équilibre entre leur vie privée et professionnelle. Plus diplômés que leurs aînés, intégrant l’entreprise avec des savoir-faire et des compétences, ils ont beaucoup de mal à supporter l’idée de « faire leurs preuves ». Une attitude difficile à comprendre pour les seniors. Signe de ce décalage : la porosité des frontières chez les plus jeunes, qui n’hésitent pas à demander sur les réseaux sociaux leurs collègues en « amis » ou à utiliser leur téléphone pour des appels personnels. Pour le management, la cohabitation des générations est donc un enjeu important.
L’un des moyens les plus efficaces est le tutorat ; de cette façon, les seniors peuvent transmettre aux plus jeunes leurs savoirs et connaissances, ce qui est profitable aux deux parties et plus globalement à l’entreprise. Le tutorat inversé peut également se révéler utile, comme j’ai pu le constater : les nouvelles recrues forment par exemple leurs aînés aux nouvelles technologies et à leurs usages. La valorisation de toutes les compétences, comme fondement d’une politique intergénérationnelle, s’inscrit dans une dynamique positive. La mise en place d’un réseau social d’entreprise peut aussi faciliter le partage d’expériences et les échanges informels entre générations. Autre piste d’action, les managers peuvent intégrer des collaborateurs d’âges et d’expériences variables dans les équipes projet. Les responsables RH viennent également en soutien de la politique intergénérationnelle en organisant des sessions d’information et des formations destinées aux managers. Mais c’est à la direction générale de porter et d’affirmer cette ambition.
Le tutorat doit reposer sur le principe du volontariat. De plus, il nécessite de réaménager la charge de travail des tuteurs et doit faire l’objet d’un véritable suivi, avec des points d’étape réguliers. D’une façon générale, comme toute problématique liée à la diversité, les entreprises doivent faire avec la réalité générationnelle. Elles ont donc tout intérêt à se positionner sur ce sujet, par exemple au travers des contrats de génération. Sans agir, elles risquent de subir le désengagement de leurs collaborateurs. Au contraire, s’emparer de façon proactive de ce sujet peut favoriser la qualité relationnelle en interne et contribuer à la performance, avec moins de rotation chez les plus jeunes et plus d’implication de la part de leurs aînés.
Propos recueillis par Gilles Marchand
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