9 Juin 2014
L'entreprise, exposée à l’imprévisible, dispose d'un avantage concurrentiel si elle prend notamment en compte ses défis ressources humaines. L'engagement est une voie possible.
L’entreprise est exposée à l’imprévisible, à l’incertitude par le biais des mutations de son environnement, par la gestion des flux d’informations de plus en plus importants. Les Fusions-acquisitions, l’internationalisation, les changements juridiques contribuent entre autres à cette complexité.
L’organisation cherche à en réduire les effets en augmentant l’adaptabilité des salariés face aux aléas, l’autonomie, la prise de risques, la prise d’initiative et la responsabilité. La question se pose à fortiori du côté des situations de travail ; une disparition progressive des tâches répétitives dues à l’automatisation et aux systèmes informatiques, la montée de l’importance du facteur humain afin de faire face aux évènements et enclencher toutes les actions afin d’inventer une réponse pertinente, mener ces actions comme un processus événementiel au sein duquel on étudiera différentes options, on découvrira et expérimentera la meilleure solution. Enfin, une place prépondérante aux échanges et interactions et au travail collectif.
Dès lors, la question de l’engagement du salarié par rapport à l’entreprise devient essentielle. Il se vit au quotidien et repose sur une liberté de choix, une véritable autonomie et une reconnaissance.
L’entreprise, si elle souhaite intégrer ses défis ressources humaines, si elle souhaite en faire un avantage concurrentiel, doit notamment prendre en compte ce concept d’engagement.
Du côté de l’organisation de quels leviers dispose-t-on ? : l’entreprise, par la marque employeur, peut exercer un pouvoir d’attraction :
Offres d'emplois, image de l'entreprise dans la presse, sur internet, les réseaux sociaux, véritable moyen de se démarquer de ses concurrents... toutes ces composantes, qui participent de son "identité d'employeur", permettent de séduire les futurs talents de l’entreprise, occasion d’un échange interactif avec le futur salarié. Être reconnu pour la qualité de son environnement de travail, pour la gestion des carrières, sa politique RSE permet de mobiliser et d’engager les salariés.
Une mobilisation par la fierté de travailler dans l’entreprise, d’adhérer à des valeurs réellement appliquées. Pourtant, le danger peut être que la marque ne soit qu’un avatar de l’entreprise, une sorte d'entreprise idéalisée qui masque la réalité. Conduisant les salariés surinformés, suréduqués, à sembler mettre de la distance avec cette "entreprise augmentée".
Et s’ils savent se mobiliser par passion pour le contenu de leur poste, privilégier, entre autres, l'autonomie, l'ambiance et la notion d'équipe, la satisfaction des clients, ils attendent un rapport à l'entreprise plus utilitaire, des messages qui leur sont propres et qui les concernent. Être ambassadeur, oui, mais pas n’importe comment.
À ce titre, donner un périmètre d’actions à chaque collaborateur, en faire un acteur pleinement engagé dans un collectif, en le mobilisant sur des projets clés, en le positionnant en réseau, en le faisant travailler dans des groupes de travail semble favorable à l’émergence d’un engagement chez chacun.
La fidélité à l'entreprise semble décroître de génération en génération. Une étude d’un éditeur de solution de gestion des talents basée sur les réponses de plus d'un million de salariés dans 200 pays, dont la France met en lumière que si 65 % des baby-boomers envisagent de rester dans la même entreprise tout au long de leur vie active, ce n'est le cas que de 40 % des salariés de la génération X et de seulement 20 % de ceux de la génération Y. Un défi supplémentaire pour les ressources humaines en matière de cohabitation de générations...
La phase de recrutement est l’occasion pour l’entreprise de faire découvrir au futur salarié comment il pourra contribuer à l’organisation, faire preuve d’engagement. Le partage de la vision de l’entreprise, de ses valeurs est l’occasion d’y parvenir, de faire adhérer et participer activement. La phase d’accueil et d’intégration est aussi une étape essentielle en la matière, occasion de montrer sa loyauté.
L’entreprise peut aussi agir sur la reconnaissance au travail en appréhendant ce qu’est le salarié, ce qu’il fait, et son résultat. Dépassant la question monétaire, elle se déploie à la fois dans les questions de gestion du quotidien du travail, mais aussi dans les systèmes de gestion de l’emploi.
Pour le salarié, sur le plan des situations de travail, cela signifie d’être responsable (avoir un pouvoir d’agir et avoir un champ de compétences défini), de voir le sens du lien entre stratégie et performance, de pouvoir innover.
Et sur le plan des relations de travail ? Un management qui délègue, qui sécurise et qui sait associer des temps collectifs et individuels pour créer, conforter des compétences de collaboration.
Les pratiques managériales et les modes de management ont une incidence notable sur l’engagement. À ce titre, le cadre de proximité est confronté à plusieurs missions : relayer et servir la stratégie de l'entreprise, contribuer au bien-être de ses collaborateurs en développant leur motivation, valoriser le travail effectué, développer les compétences des collaborateurs, donner du sens aux objectifs collectifs.
Occupant une place essentielle pour le salarié, il est l’ambassadeur de l’organisation, une courroie de transmission indispensable entre la direction et les salariés.
L’entretien d’évaluation est d’ailleurs l’occasion d’évaluer le travail (non sur la personne), occasion d’un dialogue sur le travail, mais peut aussi être le moment d’échanger sur les prises d’initiative, le moment de (re)définir un projet commun, faire émerger les ressources chez le salarié. Des objectifs mesurables, réalistes, temporels, peuvent contribuer à renforcer la reconnaissance et l’engagement.
Les cadres de proximité seront des relais efficaces à la condition qu’ils soient eux même imprégnés et convaincus des valeurs qu’ils diffuseront, qu’ils possèdent de la crédibilité et un réseau solide dans l’entreprise.
Le cadre attend de ceux qu’ils gèrent qu’ils s’engagent à répondre aux attentes de l’entreprise. Et réciproquement. La réciprocité est indispensable.
L’engagement se manifeste par l’implication, par la responsabilité et l’ouverture d’un avenir et l’entreprise gagne aussi à mettre en valeur l’employabilité de ses salariés. Car si l’augmentation de la capacité de flexibilité, de mobilité permet aux organisations de rester adaptables aux évolutions des technologies et aux demandes des clients, et donc d’améliorer leur compétitivité et leur position concurrentielle, une bonne perception de son employabilité a un impact sur la satisfaction au travail du salarié.
Beaucoup d’entreprises pointent surtout les faiblesses de leurs collaborateurs au lieu de leur permettre de travailler sur leurs forces. Pourtant, l’enquête Gallup qui parait chaque année atteste une corrélation évidente entre le niveau d’engagement et la performance de l’entreprise. La France, en 2013, sort avec un taux de désengagement record… Un enjeu crucial pour les DRH dans les années à venir.
Pour les ressources humaines, au-delà des réorganisations, des mises au point de nouveaux outils de gestion et de procédures, au-delà des certifications qualité et des technologies, il apparait essentiel de donner aux cadres opérationnels des outils pour les amener à mieux appréhender l’activité même de leurs collaborateurs, à développer une capacité d’analyse du travail, véritable boite noire. Une manière pour l’entreprise de véritablement faire vivre sa stratégie business.
Philippe Dion
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