26 Mai 2015
En juillet 2001, le PDG de Google Larry Page a décidé de renvoyer tous ses managers dans un élan contre la bureaucratie. Mais par après, Page est revenu sur sa décision estimant que les gestionnaires sont un mal nécessaire chez Google, explique Richard Feloni sur Agenda - World Economic Forum.
Toutefois, en 2008, il existait encore dans l’entreprise un écart important entre de nombreux ingénieurs et les gestionnaires. Une équipe chargée de réduire ce fossé a durant processus découvert quelles étaient les caractéristiques d’un grand manager, écrit Lazlo Bock, responsable des opérations du personnel chez Google dans son ouvrage « Work Rules! ».
Michelle Donovan, directrice du développement des talents, et Neal Patel, responsable d’un projet technique d’un programme de dynamique socio-humaine, ont voulu déterminer la manière d’optimiser la gestion et de la faire correspondre organiquement au sein de la culture d’entreprise unique de Google. Leur entreprise Projet Oxygen a constaté que les gestionnaires qui avaient été transférés du groupe dont le rendement est le plus faible (ceux dont les performances sont mauvaises et dont les équipes sont insatisfaites) au groupe des gestionnaires de haut niveau (dont les performances sont bonnes et dont les équipes sont heureuses) avaient de meilleurs résultats.
Donovan et Patel ont élaboré une enquête de « rétroaction ascendante » qu’ils ont envoyée aux employés pour que ceux-ci évaluent anonymement leurs gestionnaires. Chaque manager a reçu ensuite un rapport avec le pourcentage de réponses favorables, comparé à celui du rapport précédent et à la moyenne globale. Les responsables de l’enquête ont encouragé les gestionnaires à faire part des résultats à leur équipe et à générer un dialogue afin d’obtenir de meilleurs résultats.
D’un point de vue général, les enquêtes ont tendance à évoluer mais Bock, dans son livre, offre une liste inclusive. « Si vous adoptez chaque comportement de la liste, vous serez un gestionnaire incroyable », écrit-il.
1. Ils livrent une rétroaction qui aide leurs employés à améliorer leur performance.
2. Ils ne « microgèrent » pas en s’immisçant dans des détails qui doivent être traités à d’autres niveaux.
3. Ils font preuve de considération pour leurs employés en tant qu’individus.
4. Ils font en sorte que leur équipe se centre sur les résultats prioritaires et livrables.
5. Ils partagent avec leur équipe des informations pertinentes obtenues de leur propre directeur et des cadres supérieurs.
6. Ils ont des discussions sérieuses sur le développement de carrière avec chaque membre de leur équipe, au moins une fois tous les six mois.
7. Ils transmettent des objectifs clairs à leur équipe.
8. Ils ont l’expertise technique requise pour gérer efficacement leur équipe.
9. Leurs employés les recommanderaient à leurs collègues.
Selon Bock, via ces enquêtes, de meilleurs résultats chez les gestionnaires ont été obtenus. Le score global moyen pour les gestionnaires chez Google est passé de 83% en 2010 à 88% en 2012. Le score du groupe de gestionnaires les moins bons est passé de 70% à 77%. Bock affirme avoir vu en personne ces résultats se concrétiser. La première fois que son équipe a passé l’enquête, la moyenne était située à 77%, un score en dessous de la moyenne générale. Terrifié, se disant que c’était lui l’expert a charge de l’équipe, Bock a décidé d’en parler avec celle-ci. Il a révisé les résultats avec son équipe afin de trouver une manière de mieux communiquer avec elle.
« Je suis encore loin d’être parfait (90% de moyenne favorable) mais j’ai réussi à augmenter mon score à 100% en termes de rétro-alimentation et 100% de l’équipe me recommande maintenant comme gestionnaire ».
Selon Bock, Project Oxygen a réussi à changer le concept de gestionnaire au sein d’une entreprise qui était hostile à l’égard de ses managers
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