12 Décembre 2013
La formation de compagnon génère des effets et des impacts positifs sur les compagnons, leurs pratiques de formation et l’entreprise. C’est du moins ce que perçoivent de manière consensuelle 40 compagnons et 10 gestionnaires rencontrés dans le secteur des industries des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine dans le cadre de l’évaluation récente de celle-ci. Néanmoins, il ne s’agit là que d’un premier pas si on souhaite vraiment tirer le maximum de bénéfices de cette nouvelle fonction dans un contexte où le développement des compétences devient un enjeu stratégique constant.
En 2006, la Ministre de l’Emploi et de la Solidarité Sociale approuvait une norme professionnelle pour les compagnons. Celle-ci visait à améliorer la mise en œuvre du Programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT) en enrichissant les pratiques de formation des compagnons. La norme comporte six compétences qui reprennent en quelque sorte le cycle d’ingénierie de la formation (analyse des besoins, planification des activités, transmission de compétences, suivi et évaluation) auquel on a ajouté une compétence transversale, soit la capacité d’interagir en milieu de travail.
La formation offerte aux compagnons pour répondre à cette norme est d’une durée de deux jours. Même si les objectifs généraux reprennent les compétences de la norme, le contenu est centré sur quatre des six compétences : la planification, la transmission, le suivi et la capacité d’interagir.
Le CSMO portes et fenêtres a consacré des efforts importants au cours des dernières années à promouvoir et diffuser cette formation. À ce jour, près de 400 participants ont été formés : des compagnons en exercice ou en devenir, mais aussi, moins nombreux, des cadres intermédiaires et supérieurs, voire même des agents gouvernementaux désireux d’évaluer la pertinence de cette formation.
Après ces quelques années, il était temps de faire le point et de procéder à une évaluation de cette formation pour savoir dans quelle mesure elle contribue effectivement à l’amélioration des compétences des compagnons de même qu’à la reconnaissance de leur statut de formateur, et ultimement, à la mise en œuvre du PAMT.
L’évaluation comportait trois opérations de cueillette d’informations.
Une cinquantaine de compagnons se sont d’abord autoévalués sur leurs connaissances et leur sentiment d’efficacité personnelle, une première fois avant la formation, une seconde fois après la formation. Les items du questionnaire étaient directement reliés aux éléments de compétences de la norme. Leur appréciation de la formation au terme des deux jours de formation a aussi été recueillie.
Des entrevues semi-structurées auprès de 35 compagnons formés et de 10 gestionnaires ont été menées dans des entreprises sélectionnées par le comité sectoriel afin de cerner les effets et impacts de la formation, de même que les conditions critiques permettant de les optimiser.
Enfin, nous avons utilisé les données sur la satisfaction et le suivi de la formation de compagnons recueillies par le comité sectoriel au fil des ans.
Si ces données ne peuvent remplacer une évaluation objective des compétences des compagnons, elles représentent néanmoins une alternative réaliste et rigoureuse dans un contexte où la disponibilité des entreprises est limitée, où l’évaluation de ces compétences est effectuée par le comité sectoriel lorsque les candidats sont considérés comme étant prêts pour la certification, et où une approche plus intrusive risquait fort de générer des biais.
Selon son contexte de travail, le compagnon profitera d’un environnement plus ou moins propice au développement de la formation, jouira d’un statut plus ou moins reconnu et de conditions de compagnonnage plus ou moins favorables, sans compter que la nature même de ses tâches de compagnon dépendra de la complexité de sa fonction, du recours ou non à l’écrit et de l’organisation du travail de l’entreprise.
La formation de compagnon nous est apparue s’inscrire dans des contextes où les pratiques de formation sont en voie de structuration. Ainsi, peu d’entreprises visitées ont complété la mise en place de profils de compétences ou disposent d’un comité de formation. La moitié déclare disposer d’une stratégie explicite de développement des compétences.
Dans de tels contextes, la fonction formelle de compagnon semble en émergence. Auparavant, le compagnon formait sur le tas sans avoir un statut particulier, sans qu’on lui attribue le temps de se préparer ou de bien transmettre ses compétences. Selon des compagnons rencontrés, la décision de l’entreprise de les envoyer en formation et leur participation à celle-ci ont contribué à leur donner un statut et des conditions pour mieux jouer leur rôle : la formation, ce n’est plus n’importe quoi de plus ou moins improvisé, de « garroché » disent certains, mais quelque chose qui doit être fait selon certaines règles.
Quoi qu’il en soit, les pratiques de compagnonnage varient énormément, d’une entreprise à l’autre, mais aussi à l’intérieur d’une même entreprise. Cela semble tenir à trois facteurs intimement liés au contexte, à savoir la complexité de la fonction, le recours à l’écrit dans l’entreprise et l’organisation du travail. Les deux premiers facteurs sont évidents et souvent inter reliés. Par exemple, si la fonction d’emballeur s’apprend aisément sur le tas, ce n’est pas le cas de la fonction d’ébéniste dont les compétences, plus nombreuses et plus complexes, nécessitent le recours à l’écrit. Néanmoins, il s’agit de deux facteurs distincts, certaines entreprises favorisant plus le recours à l’écrit que d’autres lorsque les tâches se complexifient.
En ce qui concerne l’organisation du travail, dans certaines entreprises ou pour certains métiers, le chef d’équipe est tout désigné pour être compagnon d’apprentis qui vont d’une table de travail à l’autre sous sa supervision, pour ensuite passer à un autre chef d’équipe et d’autres tables de travail. L’apprenti apprend ainsi avec son ou ses compagnons, mais aussi beaucoup avec ses coéquipiers qui eux ne sont pas considérés comme compagnons, mais participent néanmoins au suivi et n’ont de toute évidence pas été formés au compagnonnage. On est loin alors de l’image « traditionnelle » de l'apprenti qui apprend tout son métier auprès d’un même compagnon de manière presque continue.
La formation de compagnon génère beaucoup de satisfaction de la part des participants dans sa forme actuelle, les scores moyens aux huit items du questionnaire se situant entre 3,48 et 3,94 sur une échelle de 4 points. voir tableau 1 >
Lorsqu’on compare les résultats des tests d’autoévaluation des connaissances et du sentiment d’efficacité personnelle avant et après la formation, on constate un effet statistiquement significatif de celle-ci (t de Student, p < ,01). voir tableau 2 > En d’autres termes, les participants ont nettement l’impression de mieux maitriser les connaissances relatives à cette fonction et se sentent plus en mesure d’émettre les comportements requis par celle-ci. Notons que de nombreuses recherches (Bandura, 2003) ont démontré une corrélation positive entre le sentiment d’efficacité personnel et l'émission effective des comportements concernés.
En entrevue, un des acquis majeurs concerne la posture du compagnon. De formateur directif et presqu’exclusivement centré sur le contenu, il devient plus centré sur l’apprenant, plus patient et plus compréhensif. Il a pris conscience de la vulnérabilité inhérente à la condition d’apprenant et que tout le monde n’apprend pas de la même manière, au même rythme. De plus, et en partie en conséquence, ils organisent mieux les activités de formation sur le plancher d’usine, comprenant mieux ce qu’ils font.
La formation de compagnon a-t-elle permis d’améliorer la mise en œuvre du PAMT? Les gestionnaires et les compagnons conviennent que celle-ci a amélioré la qualité de la formation en entreprise. Ceci devrait donc se répercuter sur la mise en œuvre du PAMT. Cependant, la forme actuelle de cette formation de deux jours pourrait mieux contribuer à la mise en œuvre du programme si elle incluait une présentation de celui-ci tout en introduisant le recours à des carnets d’apprentissage lors de certaines mises en situation. Néanmoins, il faut aussi admettre que la mise en œuvre du programme dépend aussi d’autres facteurs que la qualification des compagnons.
La forte participation des entreprises du secteur à la formation de compagnon témoigne de leur reconnaissance de l’importance de la formation en entreprise et du fait que celle-ci gagne à être faite selon les règles de l’art. De cette manière, on parvient déjà, selon les témoignages recueillis, à en améliorer la qualité, plus spécifiquement, la qualité de la transmission des compétences. Ceci est en soi fort intéressant considérant que la formation de compagnon ne dure que deux jours et qu’elle pourrait faire l’objet de certaines améliorations qui en accroitraient l’impact.
Trois pistes d’action pourraient, à notre avis, permettre d’aller plus loin.
D’abord, revoir le contenu de la formation afin d’optimiser l’utilisation du temps et l’arrimage de celle-ci à la norme et au contenu et modalités du PAMT.
Deuxièmement, organiser un suivi de la formation des compagnons au niveau des entreprises. En effet, même si plusieurs compagnons et gestionnaires en reconnaissent la pertinence, très peu est fait en ce sens. Pourtant, une rencontre d’une demi-journée en période creuse pour faire le point, échanger sur les leçons apprises et les bonnes pratiques et créer un sentiment d’équipe risquerait fort de s’avérer profitable. Un suivi par un animateur permettrait aussi l’accompagnement d’un processus de structuration et de formalisation des pratiques, entre autres par un appui à la conception et l’élaboration et la mise en œuvre de nouvelles activités comportant un recours plus grand à l’écrit, et dans l’élaboration d’outils favorisant le transfert des compétences. Le comité sectoriel initie déjà des actions en ce sens.
Troisièmement, créer des occasions de formation et d’accompagnement des gestionnaires de la formation. On pourrait, dans un premier temps, s’adresser aux superviseurs par des activités visant à accroitre leur connaissance des conditions critiques et des facteurs contextuels qui favorisent les retombées de la formation de compagnon et de la formation en général dans leur entreprise. Mais on pourrait aussi favoriser les échanges entre les gestionnaires sur l’organisation de leurs équipes de compagnons, en visant à ce que celles-ci en arrivent à participer activement à la réflexion sur le développement des compétences de leur entreprise. Ces activités devraient aussi inclure des rencontres avec les directions des ressources humaines de manière à assurer une intégration réussie de ces interventions.
Ces trois pistes d’action pourraient permettre d’améliorer et poursuivre la démarche qui est maintenant entamée et peut-être construire progressivement une capacité interne, non seulement de transmission des compétences, mais, à plus long terme, de réflexion et d’innovation sur les pratiques de production et de formation.
Tableau 1 – Scores moyens aux items d’évaluation de la satisfaction des participants aux sessions de formation de compagnon de l’automne 2012 (n=49)
Items | Score moyen* | Écart-type |
1. Le contenu répondait à mes besoins. | 3,74 | 0,44 |
2. Le nombre d’heures de formation a été suffisant. | 3,48 | 0,58 |
3. La documentation fournie était utile. | 3,82 | 0,39 |
4. La méthodologie utilisée a facilité mon apprentissage. | 3,80 | 0,40 |
5. Le formateur était familier avec le contenu. | 3,94 | 0,24 |
6. Les locaux étaient adéquats. | 3,72 | 0,50 |
7. Les exercices ont favorisé mon apprentissage. | 3,86 | 0,35 |
8. L’animation a suscité ma participation. | 3,84 | 0,37 |
Tableau 2 – Scores moyens au test de connaissances et pour chacune des compétences à l’échelle de sentiment d’efficacité personnelle avant et après la formation (n=47)
Catégorie d’items | Scores moyens | Différence | t | p | |
Avant la formation | Après la formation | ||||
Connaissances | 2,45* | 3,64 | 1,19 | 15,03 | <,01 |
Compétence 1 : Être capable d’évaluer les compétences maitrisées et les besoins d’apprentissage | 2,54** | 3,60 | 1,06 | 17,80 | <,01 |
Compétence 2 : Être capable de planifier et d’organiser la mise en œuvre du plan d’apprentissage | 2,82 | 3,60 | 0,78 | 11,72 | <,01 |
Compétence 3 : Être capable de transmettre ses compétences | 2,94 | 3,62 | 0,68 | 11,47 | <,01 |
Compétence 4 : Être capable de soutenir l’apprenti dans sa pratique et de suivre sa progression | 2,89 | 3,59 | 0,70 | 9,91 | <,01 |
Compétence 5 : Être capable d’évaluer les compétences | 2,83 | 3,58 | 0,75 | 10,39 | <,01 |
Compétence 6 : Être capable d’interagir en milieu de travail | 3,13 | 3,64 | 0,51 | 8,53 | <,01 |
Consultez la version intégrale du rapport :
Dunberry, Alain (2013). Évaluation de la formation de compagnon dans le secteur des industries des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine. CIRDEP/UQAM et Comité sectoriel de main-d'oeuvre des industries des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisines, p.63
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