5 Juin 2014
Longtemps opposées, mesure de la performance et gestion du capital humain constituent les deux volets de toute action engagée par le Directeur des Ressources Humaines au sein de l’entreprise. En optimisant l’efficacité de la fonction et la gestion de ses coûts, il se positionne en véritable stratège au service du principal moteur de développement de l’entreprise : ses collaborateurs.
Charles-Henri Besseyres des Horts, professeur associé au département Management & Ressources Humaines du groupe HEC, rappelait dans ces colonnes le 24 avril dernier l’importance de la mesure de la performance RH. À l’heure où l’ensemble des directions de l’entreprise doivent contribuer à sa performance globale, il est important que la Direction des Ressources Humaines puisse identifier les leviers sur lesquels agir pour améliorer sa propre productivité et ainsi renforcer sa crédibilité au sein du Comité de direction. Et la dimension humaine dans ce contexte ? En observateur attentif des évolutions de la fonction RH, Charles-Henri Besseyres des Horts dénie à travers sa tribune l’antagonisme qui pourrait opposer l’humain à la performance, la gestion des collaborateurs à la recherche des gains de productivité. Ces deux dimensions se nourrissent ainsi l’une de l’autre et permettent, ensemble, d’inscrire dans la durée les politiques RH et de les mettre au service du développement et de la croissance de l’entreprise.
La question de la mesure de cette performance se pose alors. Il est communément admis que la gestion administrative est le premier poste d’activités en termes de temps passé. Dans ce « pôle », la paie et les processus qui y sont associés, tel que le processus déclaratif, sont les plus chronophages, même s’ils sont concentrés dans le temps. Mais quel est le coût réel de la fonction RH ? Le déterminer revient à définir le Total Cost of Ownership – ou TCO – des services RH. Ce dernier doit être le plus précis possible pour donner la vision la plus juste. Cela nécessite d’identifier l’ensemble des actes participant à la réalisation des processus RH pour évaluer le coût de chacun et ainsi déterminer le TCO. Or, selon une étude publiée par IDC en 2012, il semble que plus de la moitié de ces coûts sont des coûts cachés. Cet état de fait n’a guère évolué depuis et rend la tâche certes difficile, mais pas impossible. Dans un livre blanc intitulé Méthodologie TCO : découvrez le coût réel de vis fonctions Paie et RH, Emmanuel Rétif, Directeur des Ressources humaines de SFD se souvient ainsi que « l’étude du TCO s’est penchée sur les différences entre la manière dont les processus devaient en principe fonctionner et leur mise en œuvre pratique (…) l’audit a démontré que si la fonction RH de SFD contrôlait son budget, certains coûts étaient cachés ». Il n’existe pas de formule unique pour calculer le TCO. Nous avons déployé notre propre méthodologie qui, appliquée à 145 grandes entreprises française, nous a permis de définirun TCO moyen en France, pour les fonctions Paie, Administration du Personnel et Gestion des Temps et Activités, de 400 € par salarié et par an. En s’appuyant sur ce chiffre, les DRH disposent d’un indicateur concret pour évaluer leur propre performance, à condition de prendre en compte leurs spécificités. Le TCO peut en effet varier selon les particularités de l’entreprise et sa capacité à optimiser continuellement ses processus.
Une fois son TCO défini, tout DRH dispose d’un indicateur objectif sur lequel s’appuyer pour piloter la performance de ses services et identifier les opportunités d’optimisation de chacun des processus en fonction de ses objectifs : réduire les coûts de fonctionnement, renforcer l’efficacité des services, optimiser les ressources ou proposer une proximité et une réactivité accrue face aux besoins et attentes des collaborateurs. Brian Zachary, Directeur du Centre de Services Partagés Monde de Pfizer, met ainsi en avant dans le livre blanc mentionné ci-dessus que « l’analyse du TCO a été utilisée pour identifier des opportunités de réductions des coûts et de transformation de la paie pour la région Europe, de façon à ce que ces opérations répondent plus précisément aux besoins de l’entreprise et soient plus souples. »
Car tel est bien l’enjeu stratégique de la mesure du TCO : répondre plus précisément aux besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs et leur offrir plus d’écoute, de services et d’accompagnement. Avec cet objectif en tête, le Directeur des Ressources humaines se retrouve alors en position d’agir activement au développement de l’entreprise. Non seulement il est en mesure de contribuer à sa performance de manière objective et chiffrée, mais il peut concentrer l’effort de ses services à la gestion du capital humain, au cœur de la croissance : prévoir les évolutions de carrières, prévoir et développer les futures compétences nécessaires ou renforcer l’adhésion des collaborateurs au projet global de l’entreprise.
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