21 Juin 2012
« De nombreux cadres apprécient leur travail et leur entreprise, ce qui ne les empêche pas de partir vers d'autres horizons professionnels. Il existe aujourd'hui une réelle difficulté à retenir les talents, et les pratiques classiques de fidélisation ont une efficacité limitée. »
Pour Benjamin Chaminade, consultant, le tableau n'est pas des plus réjouissant. Mais comme il l'a expliqué en introduction de la conférence organisée par le CRF Institute (qui labellise les Top Employeurs), le 7 juin dernier, les responsables RH ont également une vraie carte à jouer : « celle de l'innovation managériale, à tous les niveaux de la chaîne RH ».
Parmi les tendances émergentes, et qui sont autant de leviers possibles, il note la personnalisation des pratiques de formation et de développement, et la possibilité laissée au collaborateur de tester un autre métier pendant une période de quelques semaines.
Définir des méthodes RH communes au groupe
Pour Benjamin Chaminade, « la fidélisation ne se limite pas à un poste et à une période donnés, mais se réfléchit en termes de carrière. Certains collaborateurs peuvent quitter l'entreprise pour de nouveaux challenges personnels ou professionnels, puis manifestent leur souhait de revenir. » C'est notamment le cas chez British American Tobacco, avec le projet Welcome Back. « Nous souhaitons formaliser davantage cette dimension, pour répondre aux demandes et les accompagner », précise Anne Vernier, DRH de BAT France.
Avec 26 000 salariés dans 48 pays, Technip est confronté à des problématiques internationales fortes. « Pour développer le potentiel du groupe, nous devons définir un ensemble des méthodes RH tournées sur la montée en compétences et les opportunités de carrière », confirme Amélie Cambier, responsable RH chez Technip. Les directions des ressources humaines des deux groupes partagent un point commun : elles sont engagées dans l'harmonisation des pratiques et des processus dans toutes les filiales, afin de faciliter la mobilité des collaborateurs et leur développement professionnel.
Le programme HR without Borders de Technip privilégie cinq initiatives majeures : un référentiel métiers et une classification des postes, « pour parler le même langage entre les filiales » ; la mise en place d'une revue de performance, intégrant les objectifs et les souhaits de mobilité ; la people review et le plan de succession, basé sur un outil commun au groupe ; la mobilité fonctionnelle et internationale, en facilitant l'information auprès des collaborateurs, « dans une volonté de transparence et d'équité » ; et la rétention, avec des outils permettant d'identifier les talents qui risquent de partir.
Implication des cadres et responsabilisation des collaborateurs
Les deux groupes partagent la plupart des axes prioritaires. « Chez BAT, ils sont mis en place depuis plusieurs années, l'enjeu actuel est de les faire vivre », précise Anne Vernier. L'un des sujets prioritaires concerne le recrutement international, en local ou non. Le Graduate Program permet ainsi à une quarantaine de jeunes diplômés de se positionner sur toutes les filiales. Autre sujet majeur, la définition de fiches de poste et des compétences associées dans un outil commun au groupe, qui permet à tout collaborateur de faire valoir son plan de développement dans tous les pays. Pour Anne Vernier, « avec 60 000 salaries dans 180 pays, la visibilité de tous nos postes disponibles à l'international est notre prochain grand chantier ».
BAT et Technip affiche ainsi une même volonté de renforcer la gestion des talents, grâce à des actions concrètes. Pour y parvenir, les deux groupes bénéficient du soutien du comité de direction et misent sur deux dimensions : l'implication des cadres et la responsabilisation des collaborateurs, essentielles pour faire vivre les programmes. Des bonnes pratiques qui gagneraient sans doute à se diffuser dans les entreprises confrontées à des problématiques internationales de talent management.
Gilles Marchand
