21 Avril 2011
« La notion de talent ne se limite pas aux seuls dirigeants ou hauts potentiels », rappellent en ouverture les étudiants. Jeunes diplômés ou débutants à fort potentiel, graines de dirigeants, futurs managers, experts de toute catégorie (ETAM, cadres...)... Tous les collaborateurs sont potentiellement concernés. La notion de talent se définie en premier lieu au regard « des besoins de l'entreprise », selon les auteurs, et des aspirations personnelles du collaborateur, de son engagement, de son implication, de ses compétences techniques ou comportementales, de son adhésion aux valeurs de l'entreprise, de son sens des responsabilités et... de son opérationnalité immédiate ! Toute la difficulté de la gestion des talents - qui tient à la fois à l'identification, l'attraction et la fidélisation - est qu'il s'agit d'un « pari sur quelque chose qui n'est pas encore avéré », notent les étudiants. L'enjeu est pourtant de taille : répondre à l'évolution de la pyramide des âges et remplacer les compétences critiques de l'entreprise, assurer sa compétitivité... Une problématique où les RH et les managers de proximité figurent en première ligne.
Plans de carrière et rémunération
Premier pilier de la gestion des talents, la communication RH a connu ces dernières années certaines mutations. Une communication désormais globale qui doit être en cohérence avec le quotidien vécu dans l'entreprise. Il s'agit donc, en premier lieu, de développer une politique RH adaptée qui permettra, non seulement d'attirer ses futurs talents, mais également de les fidéliser en interne.
Parmi les dispositifs d'attraction, les étudiants citent : les programmes d'accueil, d'intégration et d'accompagnement, les plans de carrière, les avantages sociaux, l'équilibre vie privée et vie professionnelle... La politique de rémunération revêt également toute son importance et doit être transparente et basée sur des critères objectifs. « Il faut créer un monde auquel les gens veulent appartenir », note Carole Blancot, responsable marketing et communication chez Act-On, interrogée par les étudiants pour l'occasion. Un monde qu'il s'agit ensuite de faire connaître en communiquant sur ses atouts. Comment ? Via des opérations ponctuelles ou régulières sur son site carrière, via les réseaux sociaux, ou encore en développant de solides relations avec les établissements d'enseignement supérieur (forums écoles, conférences métiers, participation aux cours etc.).
Former les managers
L'autre question est celle de l'identification ou de la détection des talents. En interne, un certain nombre de dispositifs existent : le bilan annuel d'évaluation, les entretiens annuels d'évaluation des compétences, les assessment centers, les comités ou revues de personnel... Autant d'éléments qui présentent dans les fait une limite : leur caractère annuel qui ne permet pas toujours d'identifier les situations particulières, ponctuelles, exceptionnelles, dans lesquelles le collaborateur a pu se distinguer. Pour pallier cette difficulté, les étudiants suggèrent également d'insister sur la formation des managers à la détection et au développement des talents. Des managers directs qui « se révèlent être les acteurs clés de la détection des talents », soulignent les auteurs.
En externe, les moyens les plus usités sont les cabinets de recrutement et les chasseurs de tête, dans une moindre mesure les réseaux sociaux professionnels de type LinkedIn ou Viadeo, ou encore la cooptation
Des talents et... un contexte !
Si l'identification et l'attraction des talents représentent une première étape, le plus difficile reste la fidélisation. Plus la communication RH engagée reflétera fidèlement la réalité de l'entreprise, plus cette dernière aura de chances de conserver ses talents. Car en interne, ce que ces talents attendent, c'est de retrouver cette promesse employeur initiale : une politique de rémunération transparente, un certain équilibre vie privée / vie professionnelle avec la mise en place de conciergeries et de crèches d'entreprise, des plans de carrière ou encore une certaine proximité managériale. Les étudiants relèvent également le rôle de « l'enrichissement des tâches pour augmenter l'intérêt au travail » et faire du travail le premier facteur de satisfaction.
Mais attention, la mise en œuvre d'un politique de gestion des talents ne doit pas se faire au détriment des autres salariés de l'entreprise. Les RH ne doivent pas perdre de vue qu'un talent ne l'est jamais de façon définitive et que tout salarié peut potentiellement le devenir. Les étudiants rappellent également très justement qu'un certain nombre de talents ont pu exprimer leurs capacités grâce au contexte de l'entreprise : « la qualité des équipes, des organisations, des processus en place et de l'expérience accumulée ». Ces talents ne doivent donc jamais être déconnectés du reste de l'entreprise. Sans oublier la question du coût d'une telle politique et de ses risques. « Les entreprises peuvent s'interroger sur l'intérêt d'investir sur des personnes douées mais préférant jouer individuellement plutôt que collectivement », concluent les auteurs.
Brice Ancelin
